Bạn có bao giờ cảm thấy như bộ phận đào tạo của mình không được ưu ái cho lắm hay không? Hoặc cũng không được mấy khi tham vấn ý kiến trong các quyết định chiến lược của công ty. Hầu hết trong các doanh nghiệp, vai trò của bộ phận đào tạo không tạo nên sự khác biệt hay tính cạnh tranh cho nguồn lực về con người.
Đôi khi Training Manager chỉ quản lý bộ phận bao gồm … chính họ. Họ vừa trực tiếp dẫn giảng, vừa lên kế hoạch đào tạo, vừa đo lường hiệu quả đào tạo, v.v. Điều này cho thấy “vai trò” của đào tạo trong doanh nghiệp nhỏ bé đến nhường nào.
Không phải vì bộ phận quản lý không nhận ra vai trò của đào tạo và phát triển nhân viên. Trước khi nói đến bộ phận quản lý, tôi muốn nhìn vào chính bộ phận đào tạo. Có lẽ vì đã không đưa ra những dẫn chứng thuyết phục, những giải pháp thực tiễn và chứng minh được tầm ảnh hưởng của đào tạo đến chiến lược hay đơn giản chỉ là việc phát triển kinh doanh của công ty ra sao. Nên không nhận được sự quan tâm cũng như được “trọng dụng” đúng.
Một số vấn đề bất cập mà bộ phận đào tạo gặp phải có thể là gì?
Chuyên môn không đủ hoặc điều kiện giảng dạy không cho phép “làm nhiều hơn”.
Hầu hết các Trainer chỉ có chuyên môn về Sales hoặc Kỹ năng mềm, Kỹ năng lãnh đạo. Và các Trainer nội bộ phần lớn đào tạo về kiến thức của công ty (sản phẩm, dịch vụ, v.v) và các kỹ năng mềm, tạo động lực, v.v. Các chủ đề còn lại cần phải mời chuyên gia (SME - Subject Matter Expert) về để đào tạo. Tuy nhiên, chuyên gia lại không phải là Trainer. Vì vậy, họ thiếu đi những kỹ năng dẫn giảng hiệu quả. Các khóa học do các SME tổ chức thiếu đi cấu trúc chặt chẽ trong các hoạt động, có khuynh hướng chia sẻ kiến thức, thông tin nhiều hơn là tạo ra những ảnh hưởng có ý nghĩa đối với người học.
Và ngay cả khi các chuyên gia nội bộ (các quản lý, những người có chuyên môn giỏi) sau khi được đào tạo TTT (Train the Trainer) để có thể tự xây dựng khóa học cho công ty và dẫn giảng, thì hiệu quả cũng không thật sự nổi bật. Lý do có thể vì họ không thật sự hứng thú với việc đào tạo người khác, hoặc không có thời gian để đầu tư xây dựng khóa chỉn chu (chỉ sử dụng những thủ thuật dẫn giảng như thu hút người nghe ra sao, tổ chức hoạt động như thế nào, v.v). Vì vậy, việc đào tạo cũng không hiệu quả.
Hiệu ứng của hầu hết các trường hợp mời SME hay các quản lý tự đào tạo thường chỉ dừng ở mức độ Reaction (theo mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ - KirkPatrick). Có thể trong quá trình học, giảng viên chia sẻ thông tin nào đó mà học viên tâm đắc. Và chỉ có như thế thôi thì khóa học cũng được phản hồi tích cực ngay sau khi kết thúc. Tuy nhiên, những phản hồi này chỉ là cảm tính. Còn thực tế người học có nhớ kiến thức, có áp dụng hay không, hành vi và chất lượng công việc của họ có thay đổi hay không, … thì chỉ có họ biết.
Đào tạo không có lộ trình
Tôi đã thấy nhiều trường hợp xin chủ đề hay lộ trình đào tạo từ các công ty khác để áp dụng cho công ty của mình. Hay chỉ tìm kiếm trong vài ngày lang thang trên mạng các chủ đề để cắt ghép đưa vào cái gọi là “lộ trình đào tạo”. Các nguồn tìm kiếm có thể là theo chủ đề như “Kỹ năng mềm cần thiết cho nhân viên sales”, hay các bạn cũng có thể lấy từ các báo cáo tổng hợp ngành tại O*NET để tìm hiểu về mô tả công việc và khung năng lực đi kèm và đưa ra chủ đề đào tạo tương ứng (dĩ nhiên là chưa phù hợp với thị trường Việt Nam vì các vị trí chưa đủ “trưởng thành” như ở các nước phát triển).
Dĩ nhiên cách tiếp cận này sẽ không hiệu quả, vì dù cho hai công ty cùng ngành, cùng quy mô nhân sự, cùng sản phẩm đi chăng nữa, thì cũng không thể nào áp dụng chung một lộ trình đào tạo. Bởi vì, họ sẽ không bao giờ có cùng những nhân sự có đặc điểm tính cách, trình độ, v.v.
Không có sự tham gia của các bộ phận thụ hưởng khi đưa ra các quyết định về đào tạo
Mục tiêu kinh doanh rất quan trọng, vì nó giúp định hướng mục tiêu của từng bộ phận và vị trí. Có những mục tiêu đó, đi kèm với phân tích tình hình hiện tại, mới cho ra được một lộ trình đào tạo có ý nghĩa. Có lộ trình đào tạo thì nhân viên mới thấy mình được công ty đầu tư vào, có cơ hội phát triển cho bản thân và cho cả công ty. Tỉ lệ nghỉ việc (turnover) cũng sẽ giảm đi.
Dù biết là như vậy, nhưng trên thực tế, các trưởng bộ phận và nhân viên không ý thức được tầm quan trọng của vấn đề đào tạo nhân viên. Và ngay cả bộ phận đào tạo cũng không giúp truyền đạt được vấn đề này đến các bộ phận một cách hiệu quả để phối hợp cùng nhau trong việc đào tạo nhân viên.
Bộ phận đào tạo ít có sự tư vấn cho các bộ phận khi nhận được yêu cầu đào tạo. Có thể chỉ đơn thuần là các bộ phận gửi danh sách các chủ đề yêu cầu đào tạo. Và các nhân viên đào tạo chỉ tổng hợp và đưa vào kế hoạch đào tạo của năm (Annual Training Plan). Tâm lý lúc này, có thể là vì bộ phận đào tạo cho rằng mình không đủ năng lực để đánh giá chủ đề đó là cần thiết hay không (đặc biệt khi liên quan đến kiến thức chuyên môn của các bộ phận), vì vậy, cũng không đặt câu hỏi phân tích đúng về các yêu cầu đào tạo này. Và khi tìm kiếm các đối tác đào tạo, bộ phận đào tạo cũng không mấy khi kêu gọi quản lý của các bộ phận thụ hưởng đánh giá về các khóa học được “chào hàng” để có sự lựa chọn phù hợp.
Bên cạnh đó, hầu hết, các trưởng bộ phận không có chuyên môn đào tạo sẽ không nhìn được những phần chìm trong tảng băng mà bộ phận của họ đang gặp phải. Lấy ví dụ như họ quan sát thấy nhân viên làm việc không hào hứng, hay đùn đẩy trách nhiệm, liền yêu cầu đào tạo Kỹ Năng Làm Việc Nhóm, hay tổ chức Team Building, hay là các khóa học tạo động lực. Tuy nhiên, những biểu hiện đó chỉ là phần nổi của vấn đề. Phần chìm có thể là họ bất mãn với cách quản lý, hay chính sách đãi ngộ, v.v
Không đánh giá được tác động của đào tạo đối với hoạt động kinh doanh, phát triển của công ty
Chuẩn đầu vào không có thì sẽ không có chuẩn đánh giá cho đầu ra. Vì vậy, như đã nói phía trên, mức độ Reaction không đủ để nói lên hiệu quả của đào tạo vì nó mang tính cảm tính. Các mức độ còn lại thì lại cần đến các thông tin về mục tiêu phát triển, kinh doanh, số liệu thống kê rộng hơn từ các bộ phận thụ hưởng để nhìn nhận được bức tranh lớn về hiệu quả đào tạo là gì. Hơn hết, ngôn ngữ “đầu tư” của bộ phận quản lý là tiền. Tiền bỏ ra thì sẽ thu về được những giá trị gì, tốt hơn hết cũng nên là … tiền. Có thể là giúp tiết kiệm chi phí về lâu dài hay mang lại thêm doanh thu. Dù thế nào đi nữa thì nên hướng đến việc đo lường ROI (Return on Investment) của các hoạt động đào tạo.
4 bất cập được liệt kê ra phía trên chỉ là đứng từ góc độ “nhận lỗi” trước về cho bộ phận đào tạo và chưa nói đến mức độ trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân khác trong doanh nghiệp nên như thế nào để đảm bảo đào tạo có hiệu quả. Tuy nhiên, riêng về 4 bất cập trên, hầu hết xuất phát từ việc không phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) từ ban đầu.
Một số lợi ích của việc triển khai TNA bao gồm:
Xác định vấn đề gặp phải về nhân sự có được giải quyết bằng việc đào tạo hay nên là bằng những hình thức khác? (Trong ví dụ về nhân viên không hào hứng hay phối hợp tốt, có thể đào tạo về team-building hay teamwork nếu họ không có những kỹ năng này. Nhưng nếu liên quan đến động lực cá nhân, chính sách nhân sự, hay khối lượng công việc quá nhiều dẫn đến tình trạng nhân viên mệt mỏi - burnout, thì nên được giải quyết bằng những hình thức khác)
Xác định vấn đề đào tạo thật sự là điều thiết yếu “Need” cần có (ASK - Hành vi, Kỹ năng, Kiến thức) cho vị trí được đào tạo. Không phải là nhu cầu “Want” của cá nhân hay nhóm nhân viên, nhưng lại không có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả công việc của họ.
Nếu giải pháp xử lý là thông qua đào tạo, thì những hoạt động cần đưa vào kế hoạch đào tạo là gì. Có đơn thuần là chỉ một khóa học có thể giải quyết được vấn đề hay không?
Xác định được những mục tiêu sau đào tạo cần đạt được là gì. Và những mục tiêu này có ý nghĩa như thế nào đối với hoạt động của doanh nghiệp?
Xác định các lựa chọn về hình thức đào tạo có thể áp dụng để giải quyết vấn đề đào tạo là gì? (e-learning, blended learning, ILT - Instructor-led Training, micro learning, v.v)
Giúp cân đo đong đếm giữa các giải pháp đào tạo dựa trên những tiêu chí đánh giá cụ thể. Các tiêu chí có thể dùng để đánh giá bao gồm chi phí, thời gian, nguồn lực nhân sự, công nghệ đầu tư, mức độ ảnh hưởng và hiệu quả của từng phương pháp đối với vấn đề đào tạo, v.v
Giúp định hướng nội dung đào tạo phù hợp với người học để có sự lựa chọn nội dung, đối tác, giảng viên phù hợp.
Các câu hỏi cơ bản của TNA nên trả lời được bao gồm:
> Khoảng cách năng lực (Performance Gap) hiện tại của nhân viên so với mức độ hiệu quả mong đợi đang lớn đến đâu. Có phải là do thiếu các yếu tố về Hành vi - Kiến thức - Kỹ năng hay không?
> Tính khả thi của giải pháp đào tạo (Feasibility Analysis), trả lời cho vấn đề chi phí đầu tư có xứng đáng với kết quả nhận được hay không?
> Vấn đề được yêu cầu đào tạo là mong muốn/đề xuất của cá nhân hay tập thể, hay là yêu cầu cần thiết dành cho doanh nghiệp (Needs vs Wants Analysis)?
> Các mục tiêu đầu ra (Goals Analysis) cụ thể là gì sau khi đào tạo?
> Để hoàn thành tốt một công việc nhất định (task/job), nhân viên phải làm được những việc gì (subtasks) và họ có khả năng làm tốt các việc đó hay không (Job/Task Analysis).
> Vấn đề được đào tạo chỉ áp dụng được cho một nhóm nhân viên cụ thể, hay có thể mở rộng đối tượng thụ hưởng/đào tạo ra các bộ phận hay cấp bậc khác hay không (Target Population Analysis)?
> Các yếu tố khác (Contextual analysis) có thể gây ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo là gì?
Đến đây, chúng ta có thể thấy mức độ ảnh hưởng của TNA đối với công tác đào tạo lớn đến thế nào.
"TNA là nguồn cội, là lý do để các hoạt động đào tạo được triển khai hiệu quả."
Biết là thế, nhưng có thể nói là “chẳng ai làm TNA cả”. Một số lý do bộ phận đào tạo hay khách hàng doanh nghiệp đưa ra để không thực hiện TNA bao gồm:
1. Nhân viên làm việc không hiệu quả thì chắc chắn do không có năng lực. Nên xác định luôn đào tạo là giải pháp duy nhất để giải quyết vấn đề. - Chắc chắn vấn đề không bao giờ là đơn giản như vậy, cần phải tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ và lựa chọn giải pháp phù hợp dù cho ở bất kì ngành nghề hay vấn đề nào trong doanh nghiệp.
2. Không có thời gian để làm TNA. Đầu tháng đưa ra yêu cầu đào tạo thì cuối tháng đã phải tổ chức giảng dạy hoàn tất rồi. - Bộ phận đào tạo nên tìm cách để rút ngắn quy trình TNA hoặc phân bổ công việc theo hướng nhìn dài hạn, tập trung thu thập dữ liệu real-time hoặc một cách định kỳ theo tháng/quý. Để đến khi cần có thông tin phân tích thì đã có sẵn một số dữ liệu phù hợp để sử dụng.
3. Quy trình TNA quá phức tạp để triển khai. - Bộ phận đào tạo có thể tập trung vào các quản lý cấp trung - Middle Managers hay quản lý trực tiếp - Line Managers để phân tích vấn đề gặp phải và xác định các nguồn thông tin có thể thu thập nhanh chóng để hỗ trợ cho quá trình TNA.
4. TNA tốn kém quá. - Có rất nhiều phương pháp TNA, hãy nghiên cứu và lựa chọn phương pháp phù hợp với ngân sách của công ty.
5. Bộ phận đào tạo không có “tiếng nói” với các quản lý. - Hãy nghiên cứu về chính công ty của mình và tăng mức độ hiểu biết về công việc của các bộ phận. Đồng thời, thay đổi ngôn ngữ giao tiếp với bộ phận quản lý từ “ngôn ngữ đào tạo” sang “ngôn ngữ kinh doanh”, tức là nói đến Chi phí - Lợi ích như thế nào với họ.
6. Đã có kế hoạch đào tạo sẵn rồi, không cần triển khai TNA làm gì. - Nếu đã “lỡ” cầm đèn chạy trước ôto thì vẫn nên thực hiện TNA trong quá trình triển khai đào tạo để thu thập dữ liệu cho các quyết định đào tạo trong tương lai.
